сетки in out что это
In-Out в торговле: проблемы толкования
Большинство терминов, которыми в России оперируют специалисты ритейла, заимствованы из английского языка. Как правило, при употреблении иностранных слов, давно вошедших в профессиональный обиход, разночтений не возникает, чего нельзя сказать о понятиях-новичках. Показателен в этом плане термин «In-Out».
Дословно In-Out переводится как «вход-выход». Представители ритейла применяют этот термин по отношению к товарам, которые вошли в ассортиментную матрицу торговой сети или магазина, а через непродолжительное время были выведены из нее.
Проблема в том, что войти в матрицу и выйти из нее продукт может по разным причинам. И поэтому возникают вопросы, что же на самом деле следует называть термином «ин-аут» и не является ли он просто новым названием старых явлений.
1. Товары сезонного спроса
Одно из определений термина In-Out гласит, что это товар вне регулярного ассортимента, продаваемый ограниченное время. Под это понятие подходят товары сезонного спроса, из-за чего часть специалистов стали именовать их ин-аутами.
2. Тестовые продажи
Попасть на полку к топовым ритейлерам – задача не из простых. Производителю или дистрибьютору после продолжительных переговоров могут разрешить начать тестовые продажи одного продукта или нескольких позиций. Значит, в течение нескольких месяцев эти товары должны будут показать хорошие продажи. В противном случае – после ввода в ассортимент неминуемо последует вывод неинтересных потребителю позиций из матрицы.
Вот эти два действия – in и последовавший за ним out – позволили ряду специалистов причислить тестовые продажи к ин-ауту. Однако очевидно, что при тестовых продажах цель поставщика – задержаться на полке и остаться в матрице, а не наоборот.
3. Маркетинговые акции
Ряд специалистов предлагает считать ин-аутами товары, реализуемые в ходе маркетинговой промоакции, которая направлена на ускорение их оборачиваемости (возможно, со значительной скидкой до 50%). В этом случае товар закупается в определенном объеме и после реализации этого количества автоматически выводится из ассортиментной матрицы.
Также позиции могут закупаться на определенный срок, после которого поставки прекращаются и реализуются только остатки. При этом маркетологи предлагают использовать такую схему In-Out в промоутировании сезонного ассортимента и новинок, что возвращает нас к двум вышеперечисленным пунктам.
Пожалуй, кроме товаров сезонного спроса сложно представить категорию, которую ритейлеры бы вводили в матрицу, заранее зная, что она будет выведена. Цель ритейлера и поставщиков – получить прибыль, а не устраивать чехарду на полочном пространстве. Получается, что при правильной организации закупок и торговли понятия «ин-аут» существовать не может.
Разбираемся с «Инаутами» (IN-OUTS).
Наша практика в кругах ритейла и около-ритела показывает, что назрела острая необходимость разобраться с очередным заморским косноязычием. Понятие “Ин-Аут” плотно вошло в наш обиход по причине краткости его произношения.
Наша практика в кругах ритейла и около-ритела показывает, что назрела острая необходимость разобраться с очередным заморским косноязычием. Понятие “Ин-Аут” плотно вошло в наш обиход по причине краткости его произношения. Англиские слова быстро прилипают к ленивому цифровому поколению. Для начала — перевод. В применении к торговле In-Out означает товар вне регулярного ассортимента (дословно “вошел-вышел”), продаваемый ограниченное время. Нам предстоит раскрыть полный смысл этого явления, поскольку за ним прячется целый ворох интересных проблем. Для простоты восприятия представим, что у нас есть ИП Саркисян и мы владеем ларьком возле метро, в постоянном ассортименте которого присутствует 100 СКЮ. Наш продавец и закупщик Армен самостоятельно сформировал матрицу из 100 СКЮ, имея опыт работы в оптовой торговле более 20-ти лет. Представим, что Армен обладает приемлемым уровнем знаний в закупке и продаже товара — выше среднего. Матрицу он сформировал грамотно — в пределах своего города, в котором находится ларёк (т.е. продажи и доход нас устраивают). Армен также самостоятельно делает Промо в разумных пределах методом перекладывания товаров поближе к кассе и снабжения их жёлтым ценником. Допустим, доля Промо составляет 20% оборота, и не представляет для нас проблемы в плане доходности. Всё идёт хорошо, но в какой-то момент мы перепродаём этот бизнес вместе с ларьком и Арменом другим хозяевам. Другие хозяева больше времени проводят за границей, и посещают нашего Армена регулярно от раза к разу с целью проверки и раздачи ценных указаний. Через непродолжительное время перед Арменом возникают два вопроса, сформулированные новыми хозяевами примерно следующим образом (формулировка аутентична в каждом слове), — “Нам тут говорят, что ассортимент не очень, и с такого бизнеса зарабатывать можно больше. Давай-ка ты переработай ассортимент в плане интересности и большей доходности. Через месяц покажешь.” Уже на этом этапе имеем сбой в системе, инициированный сверху. Это важно, поскольку все системные проблемы всегда идут сверху. В этом сбое 2 непобедимых фактора, носителями которых всегда являются либо владельцы бизнеса, либо топ-менеджеры.
Первый — это смещение доверия в сторону мнений таких же космонавтов, как и они сами. При вращении в этом кругу, “гениальные идеи” живут в ускоренном времени, и возможность их воплощения в жизнь всегда представляется значительно более реальной, чем есть на самом деле. Поэтому любого мало-мальского посыла от “друзей-атлантов” типа — “Вчера в Париже пил отличное вино, — че, вы его привезти не можете, что ли? Вот у меня тут у Васи есть своя дистрибьюторская компания — он за 3 дня всё привезёт” — достаточно чтобы создать проблему. Наш Армен “попал”, — ему надо найти это “классное французское вино”, поставить его на полку, и перебрать ассортимент в плане повышения доходности. Армен тратит большую часть времени на обзвон поставщиков и поиски вина. Его текущие бизнес-процессы начинают давать сбой. Поскольку Армен уже не успевает качественно спрогнозировать заказ, принять товар, разложить на полку, развесить ценники и следить за кассиром и пацаном, который помогает по мелким делам. У Армена падают продажи, растут списания (с непонятной классификацией), и падает доходность. Тем не менее, приказ есть приказ, и Армен летит на выставку во Францию за этим вином, находит его, и начинает долгую процедуру организации его доставки до ларька.
Второй фактор, который всегда бьёт вдогонку первому, — если “друзья-атланты” высказали “гениальную идею”, а в нашем бизнесе её не наблюдается, то у наших владельцев и топов возникает ощущение, что мы недорабатываем. Ведь можно лучше, больше, прибыльней и круче — прям как на “успешных примерах” наших знакомых. На этой стадии летят советы типа “Че ты этого Армена держишь, — он даже в винах не разбирается! Вот у моей жены сестра — знатная сомелье, жила во Франции 5 лет, и к тому же знает финансы, а у тебя, похоже, проблемы с доходностью. Вина можно дороже продавать”. Предположим, что наш Армен не уволен сразу на этом этапе, а имеет нелицеприятный разговор по поводу качества высокого сегмента матрицы и малой доходности. Армен теперь находится под психологическим страхом увольнения и обычные дела у него получаются ещё хуже. Но тем не менее, он привозит это вино, а также ещё парочку на всякий случай, чтобы не промахнуться. И вот тут начинается опера с “инаутами”.
Что делать нашему Армену, если его матрица продаётся хорошо вся без исключения в соответствии с конкретными категориями. Куда поставить это гребаное вино? Убрать из ларька 1 скю грузинского вина за 300 рублей и поставить новое французское за 1500? Слишком рискованно. Убрать спички, один из трёх видов хлеба или, наконец, самый относительно плохо продающийся вкус жвачки? Но за жвачку поставщик платит фиксированные деньги за размещение на кассе. Уберёшь спички — не привезут и зажигалки, — такое условие у поставщика. Убрать 1 вид хлеба — и не будут бесплатно менять чёрствый хлеб на новый каждые 2 дня, — иначе поставщику не выгодно. За что не возьмись — одно тянет другое по цепочке. Чтобы делать такие кульбиты с изменениями при одновременном анализе доходности каждого скю в динамике, Армену нужно ещё пару работников, знающих эксель, для того чтобы очень быстро пересматривать параметры всех 100 скю при изменении одного. И в конце концов, наш многострадальный Армен приходит к единственно правильному и оптимальному решению в этой ситуации — он ставит 3 скю вина сверх возможного полочного пространства. Ставит одно, которое просили, и ещё 2 похожих, на всякий случай. Ничего страшного, что они немного закрывают собой бутылки с грузинским вином, которое часто покупают (спросят, даже если не увидят, ведь оно популярное), ведь объем партии ограничен — посмотрим как продастся. Обводим эту картину маслом в рамочку и наблюдаем классическое зарождение “инаута” в нашем маленьком ларьке.
Что происходит дальше? Вино, конечно же, не продаётся, поскольку его знают и пьют только люди с доходом от 10 млн рублей в год, и в его “неповторимом вкусовом оттенке” разбираются только люди, проживающие на солнечном побережье Франции. На этом этапе включается вторая стадия проникновения “инаута” в систему. Поскольку наш Армен понимает, что с такой ценой он от этого вина не избавится — он ставит его ближе к кассе с жёлтым ценником и снижает цену до 999 рублей. Это называется “инаут” попал в Промо. Народ всё равно не понимает, зачем нужно вино по 999, если есть вино по 300, и на вкус не сильно отличается, когда заедать Дошираком. В итоге цену приходится опускать до 299 и объяснять покупателям — “Берите, берите — оно дешёвое не потому, что плохое, просто не очень известное, и привкус у него доселе не испробован в нашем заводском районе”.
Мы описали схему классического появления “инаутов”, которая работает в 90% случаев. Возможны следующие основные вариации:
Необходимо сказать, что “инаутами” не являются товары сезонного ассортимента. И путать это нельзя, поскольку в пылу борьбы с “инаутами”, можно не заметить и чисто процедурно побороть новогодние подарки или арбузы. Отключить им случайно логистические цепочки поставок например.
“Инаут” — это товар вне регулярной ассортиментной матрицы, заведённый с экспериментальными целями по разным причинам, без точного понимания на момент ввода его дальнейшей вероятности постоянного присутствия в матрице, как органичной части ценовых или ассортиментных сегментов. Говоря по-народному, товар без определённой идеологической и экономической основы. При падении качества “категорийного менеджмента”, такие товары с лёгкой руки бестолкового баера могут попадать в постоянную матрицу. Поэтому идеологическая граница между инаутом и некачественной постоянной матрицей достаточно условна. Но это уже совсем другой разговор.
Напоследок скажем, что при правильной организации торгового и закупочного дела никакого понятия “инаут” существовать не может. Это все признаки ментального блуда. Или ты знаешь, что тебе нужно для успешной торговли, или ты не знаешь, что тебе нужно. Или ты заводишь СКЮ в ассортимент, который априори постоянный, включая сезонный, или ты не заводишь его. Понятие “я попробую, и вот тогда…” — здесь совершенно неприменимо. Или ты регулярно спишь с супругом, или ещё забегаешь налево на пару часов. Что тут пробовать?! По-нашему, тут всё ясно. Жить можно и так и так, но правильный способ только один.
Списки IN и OUT на интерфейсах в cisco Дневник Максим Боголепов
Списки IN и OUT на интерфейсах в cisco
 | Публикую свой наглядный рисунок для понимания того, на какой интерфейс cisco (внутренний или внешний) и какой список (IN или OUT ) необходимо сконфигурировать для ограничения или фильтрации проходящего через эти интерфейсы трафика. |
Допустим, существует 2 интерфейса: А – внутренний, В – внешний.
Рис.1 (нажмите для увеличения):
Этими командами мы настроили внутренний интерфейс – его ip, и обозначили как входящий для nat.
Теперь осталось настроить роутинги, nat и группы различного доступа во внешнюю сеть. Например:
Данными строками мы прописали gateway по-умолчанию (нашего провайдера); обозначили, что все будет роутиться через этот gateway; настроили nat списком acl_nat_LOCALNET; прописали доступы группам (или отдельным хостам) доступ во внешнюю сеть. (Все, кому запрещен прямой доступ в интернет, будут ходить через squid).
Осталось проверить сделанное нами (примерный вывод команд):
Вот такой принцип… Если есть вопросы – задавайте, постараюсь ответить.
Rating: 4.6/5(5 votes cast)
In-app: трафик и рекламные сети
In-app — это рекламный трафик из мобильных приложений. Этот источник появился в 2013 году, но долго оставался невостребованным. Со временем появились новые и удобные инструменты для работы с ним. И теперь такой трафик всё больше привлекает арбитражников и рекламодателей.
Почему In-app реклама стала одним из трендов? Аудитория мобильного интернета растёт: по данным Data Reportal, к январю 2021 года зарегистрировано 5,22 миллиарда уникальных пользователей.
Важно отметить, что к In-app рекламе относится ТОЛЬКО реклама внутри приложений. Пуш-уведомления, всплывающие баннеры и другие форматы на сайтах (например, новостных порталах) с ней не имеют ничего общего.
Основная модель, по которой сейчас работают с In-app рекламой — это CPI. Например, пользователь запускает любую условно-бесплатную аркаду и между уровнями видит ролик или баннер, предлагающий установить ещё какую-либо игру.
Ин-апп реклама работает по двум принципам:
Этот формат часто используется разработчиками для продвижения своих игр и приложений, а также арбитражниками для рекламы онлайн-казино и белых брендов. Для этого закупается очень много трафика. Например, появляются баннеры сообщениями о скидках и распродажах крупных брендов одежды.
Вертикалей, которые работают через Ин-апп рекламу, достаточно много. Среди них есть и те, которые любят вебмастера и арбитражники за быстрый профит.
Готовых связок и подходов пока что нет. Как, собственно и подробных кейсов. Если проверить открытые источники, то пока что никто не спешит делиться своим опытом. Однако общий подход к созданию креативов работает и здесь: пользователи хотят развлекаться, получать эмоции, разбогатеть, найти вторую половину и т.д.
Но ZorbasMedia готовы поделиться знаниями: не пропустите стрим 28 июня в 18:00, о том «Как работать с In-app в 2021 году».
P.S. А ещё, например, в некоторых игровых приложениях можно увидеть баннеры с опросами (но мы вам этого не говорили).
А о том, как не надо делать креативы, вы можете узнать из наших «Вредных советов».
Как и любой источник, реклама в приложениях обладает достоинствами и недостатками.
Выбор рекламной сети — важный шаг перед работой. Сегодня есть три основных площадки, на которых стоит закупать подобный трафик.
Работает по моделям CPC и CPM с минимальным платежом 100 USD. Есть собственный инструмент для создания креативов и интеграция с популярными мобильными трекерами.
Из минусов — возможны трудности с модерацией креативов под гемблинг и беттинг.
Это посредник между владельцами приложений и клиентами. Специализируется на видео рекламе, предлагает работать по CPL и CPI моделям. В сети доступна подробная статика по просмотрам, установкам и уровню профита. Также имеет встроенные алгоритмы оптимизации таргетинга для привлечения максимально релевантной аудитории.
Одна из главных рекламных сетей для получения Ин-апп трафика. Новичков отпугнёт размер минимального депозита — 1000 USD. Также нужно очень внимательно и аккуратно отнестись к модерации крео под азартные игры. Однако качество трафика окупает затраты и даёт высокий профит. Однако, если вы не сможете пройти модерацию, а аккаунт будет заблокирован, то свой бюджет вы потеряете.
In-app реклама — это отличный источник трафика, вошедший в тренды. Он не очень подойдёт новичкам, так как требует достаточно серьёзных вложений, экспериментов и умения проходить модерацию рекламных сетей. Но при грамотном подходе приносит отличную прибыль. Кроме того, с этим источником вы можете использовать давно знакомые и работающие подходы в беттинге и гемблинге.
Zoom in, Zoom out: как иногда важно быть слепым в развитии продукта
Байрам Аннаков, CEO & Founder App in the Air, на Epic Growth Conference рассказал про супердетальный и суперстратегический подходы в бизнесе.
В бизнесе при построении стратегии иногда стоит быть немного слепым: смотреть сверху на то, что происходит в продукте, убирая при этом ненужные детали и концентрируясь на схожести поведения пользователей, когда вы берете идею из одной области и перемещаете в другую. Второй подход не менее важен — когда важно постоянно очень детально двигаться по продукту, переключаясь на разные этапы и уровни.
Возникает вопрос: нужно ли всегда смотреть на продукт сверху или стоит погружаться во все детали?
Либо вы смотрите, как ведет себя один пользователь, либо смотрите на всю систему в целом, как работают ваши пользователи с точки зрения виральности. И вы постоянно прыгаете между этими двумя подходами, тем самым получая гораздо более актуальную и, что важно, устойчивую позицию по отношению к своему продукту.
Довольно часто приходится опускаться на уровень конкретных пользователей — смотреть, что они делают в каждой сессии, и пытаться понять, почему они не двигаются по задуманному вами сценарию. Такой детальный подход, как правило, наталкивает на мысли, которые и объясняют, почему что-то получается именно так, а не иначе.
Например, почему не все пользователи проходят онбординг или не дают доступ к push-уведомлениям и так далее. Исследование дарит нам какие-то гипотезы, которые не обязательно сработают, но придут из той области, о которой мы не могли подумать.
К слову, мы не могли подумать, что люди любят отправлять свои детали полета через iMessage. И когда человек приходит первый раз в продукт через iMessage, он совершенно другой, чем мы задумывали в онбординге. И тогда нужно полностью переделывать сам онбординг.
Детальное изучение приносит не только новые идеи, но также заставляет вас делать шаг назад. А посмотрев на всех пользователей, как на систему взаимно усиливающих обратных связей, можно понять, что это лишь маленькая часть того, как люди конвертируются из новых пользователей в активных. Кроме этого, существует целая жизнь вокруг, о которой мы даже не подразумеваем. И когда делаешь этот шаг назад — начинаешь думать об этом.
Потом вашей команде снова не хватает каких-то идей — почему люди недостаточно делятся или почему растет стоимость привлечения пользователей. И тогда нужно опять менять область исследования проблемы. Опускаться на уровень конкретных пользователей, созваниваться с ними и выявлять эту проблему.
У нашей команды на этот случай есть Excel-таблица звонков с пользователями, которые регулярно совершают наши сотрудники. Они фиксируют интересные наблюдения из разговора с клиентами, а это в свою очередь наталкивает на какие-то новые идеи и помогает улучшать продукт. И далее уже смотрим, как ведет себя ключевая метрика во времени — скажем, количество людей, которые совершают поиск билетов в нашем продукте.
Так или иначе, чтобы получать новые знания, нам постоянно приходится прыгать между супер детальным подходом и «видом сверху».
На одной из первых Epic Growth Conference я рассказывал про онбординг, суть которого — добавлять и передвигать все функции, которые драйвят retention («retention-driving features»), помещая их в онбординг. Безусловно, это увеличивает вероятность того, что люди совершат нужное вам действие.
Можно переставлять экраны, добавлять кнопки, менять даже цвет иконки, но количество возможных вариантов, с которыми можно экспериментировать — исчерпывается. И тогда нужно снова выходить за пределы этой системы и искать новые идеи и фичи.
Для этого мы каждую пятницу проводим Strategy Talks, где команда разбирает финансовую отчетность Google или American Airlines. И уже на примере глобальных трендов мы находим идеи, которые позволяют нам выпрыгнуть за пределы привычного и попробовать попасть в новую, более оптимальную область поиска.
Например, мы видим, что Apple выросла до 1 млрд Apple Pay транзакций в месяц благодаря выходу в сферу общественного транспорта. И когда Apple запустила оплату Apple Pay в метро, их объем транзакций сильно увеличился. Мы точно понимаем, что Apple хочет увеличить количество Apple Pay — транзакций, а значит, она будет расширять количество городов, которые принимают Apple Pay в метро или в общественном транспорте.
Возникает вопрос — как мы можем задействовать этот тренд, чтобы встроить в продукт, и благодаря этому поймать ту волну, которая выведет наш продукт на новый уровень? И тогда начинаем искать решение.
В своем блоге на Medium я рассказывал, как мы экспериментировали с разными командными планами. На тот момент у нас были следующие планы: 5 полетов, 20 полетов и unlimited (безлимит). Сделали простое изменение, и 20 полетов структурировали как 15+5 в подарок. Это принесло системный прирост в конверсиях и в выборе этого варианта подписки. Далее немного поработали над платежным слоем и получили локальные изменения.
Apple поставила цель — к 2020 году увеличить количество подписчиков в два раза, а значит, она будет делать как можно больше инструментов, которые помогут разработчикам переводить пользователей на подписочную бизнес-модель.
Проблема нашего экрана заключалась в том, что там даже не было подписки. Тогда мы перешли, притом довольно успешно, на подписочную модель.
Сегодня, когда в iOS 13 при удалении приложения напоминают, что у пользователя осталась активная подписка, многие разработчики, которые играют в долгую, лишь радуются таким условиям — упадут затраты на стоимость трафика, уйдет большое количество scam-приложений и немного стабилизируется рынок.
Есть еще один важный элемент в продуктовой разработке — сотрудники и их настроение и восприятие продукта. Например, мы делаем индивидуальные «development-планы», где одно из упражнений — это нарисовать, как меняется твое настроение во времени за последние Х месяцев и на сколько используются твои сильные стороны в ежедневной работе.
Я понимаю, что продукт делают люди, и если я не могу сделать так, чтобы график того, что драйвит, шел вверх, — скорее всего, у меня производительность падает по новым фичам. Люди закрываются в очень детальном ощущении и восприятии продукта и не видят возможности, которые лежат вовне.
Это довольно детальный подход, и если с каждым из 40 человек мы построим такой график, можно легко потерять взгляд на то, что происходит в компании. Поэтому нужно сделать шаг назад и пробовать смотреть, как себя чувствует вся компания: сотрудники либо горды тем, что делают, или не очень, или вовсе не довольны.
Все эти модули, о которых я рассказал, очень взаимосвязаны друг с другом. Если я выпускаю новую фичу — сотрудники радуются, что они ее выпустили. Это генерирует всплеск внимания от пользователей, что, в свою очередь, генерирует новые запросы в техподдержку и увеличивает нагрузку на наш саппорт.
Из-за увеличения нагрузки на саппорт — увеличивается время ответа поддержки. Из-за увеличения время ответа саппорта — падает средняя оценка в App Store. А средняя оценка в App Store — дает меньше новых пользователей. И, конечно же, все это отражается на нашей прибыли.
Наша главная задача — прыгая между супердетальным и суперабстрактным взглядами, находить взаимосвязь между действием конкретных людей, конкретного кода, конкретных экранов и общими показателями компаний: деньгами, удовлетворенностью клиентов и ростом, который показывает компания во времени.
Больше информации про продукты, рост и growth-процессы читайте в Тelegram- канале Epic Growth Channel.