С чего начинается управленческий цикл для организаций

Управленческий цикл: три стадии организации работы

Управленческий цикл – это схема поэтапной работы по управлению деятельностью компании. Суть цикла заключается в том, что руководитель делает определенные действия в нужной последовательности и достигает желаемых результатов.

Составляющие управленческого цикла

В цикл входит четыре основных этапа, которые одновременно являются функциями руководителя. Он должен уметь планировать, организовывать работу персонала, мотивировать работников и затем контролировать правильность выполнения действий. Если в одном из этапов руководитель будет «проседать», то пострадает эффективность работы компании.

Планирование

Первый этап предполагает постановку целей и их декомпозицию. Руководитель определяет порядок действий и формирует перечень нужных ресурсов. Чтобы достичь цели, руководитель разрабатывать три разновидности планов. Первый план – стратегический, то есть долгосрочный, связанный с положением компании на рынке, производства товаров и услуг, а также расширения ассортимента.

Тактическое планирование предполагает постановку краткосрочных планов, то есть детализирует стратегию. Операционное планирование предполагает разработку задач для ежедневного выполнения.

Организация

После того как определены действия для достижения цели, руководитель ставит задачи перед подчиненными. Он определяет ответственных за каждую задачу и сроки выполнения.

Организация предполагает определение необходимого количества ресурсов для каждой задачи и обеспечение ресурсами исполнителей. Например, отделу может потребоваться материально-техническая база, знания и навыки, программное обеспечение или дополнительные работники.

Мотивация

Третий этап – это разработка и внедрение системы мотивации. Руководитель должен разработать стимулы для подчиненных: размер денежных выплат и условия их получения, конкурсы, бонусы, социальные выплаты.

Руководитель не обязан разрабатывать систему мотивации для всех сотрудников компании. Например, он может составить ее только для топ-менеджеров и начальников подразделений. А те, в свою очередь, придумают, как стимулировать линейный персонал. Такое разделение обязанностей считается делегированием и должно быть продумано еще на предыдущем этапе.

Контроль

Контролирующая функция необходима, чтобы оценить результаты работы и сравнить их с поставленными целями. Чтобы проверить подчиненных, определяются показатели эффективности.

Контроль осуществляется в несколько этапов. В начале работы проводится сверка: руководитель проверяет, насколько верно подчиненные понимают задачу. Потом в процессе достижения цели делаются проверочные срезы. С их помощью можно корректировать работу сотрудников, если фактические результаты отличаются от запланированных промежуточных. Если отказаться от таких проверок и не выявить причины отставания, то весь процесс может регрессировать на предыдущие стадии цикла.

Специализированные функции

Помимо основных функций, в управленческом цикле существуют специализированные, которые зависят от отрасли бизнеса. Например, во многих компаниях в цикл следует включать торгово-оперативные функции, которые связаны с процессом сбыта: формирование спроса и предложения, логистика, хранение на складе, доставка. Вот какие еще специализированные функции могут быть:

Другие виды управленческого цикла

Некоторые специалисты предлагают альтернативные модели управленческого цикла. От классического варианта, представленного выше, они отличаются количеством стадий. Например, есть модель из пяти функций:

Еще одна вариация управленческого цикла является еще более детализированной. Добавляются несколько новых функций:

Этапы управленческого цикла

Если функций всего четыре, то стадий в управленческом цикле гораздо больше. Чтобы реализовать каждую, необходимо пройти несколько этапов. Вот что потребуется сделать руководителю, независимо от того, в какой отрасли он работает:

На каждом этапе допускается привлекать подчиненных. Например, когда руководитель собирает информацию, работники помогают в информационной подготовке: сводят ее в отчеты по принятой в компании форме.

Важно помнить, что переход на следующий шаг управленческого цикла не всегда означает, что предыдущий шаг завершен. Нередко несколько этапов приходится проводить одновременно. Например, в плане по повышению выручки есть несколько действий, которые выполняются разными сотрудниками. Сначала отдел маркетинга должен разработать рекламную кампанию для привлечения новых клиентов. Руководитель обозначает эту задачу, и она запускается в работу. Через какое-то время подключается отдел продаж: менеджеры должны начать работать с новыми покупателями по новым скриптам. Руководитель ставит соответствующую задачу им. Потом он возвращается к стадии планирования и проверяет, насколько повысилась выручка. В зависимости от результатов промежуточного контроля руководитель корректирует планы. Например, он ставит вторую задачу маркетологам: разработать программу лояльности, чтобы стимулировать постоянных клиентов на дополнительные покупку. Таким образом, управленческий цикл является не линейным.

SMART-техника и SWOT-анализ

Важными инструментами на этапе целеполагания и планирования является SMART. Это техника, которая помогает сформулировать цель так, чтобы повысить шансы на ее достижение. В идеале она должна соответствовать пяти критериям:

Техника SWOT-анализа поможет руководителю в оценке своей компании и внешних факторов, влияющих на нее. Характеристики, достижения фирмы разделяются на сильные и слабые стороны. Затем оцениваются все факторы, которые влияют извне. Они также делятся на позитивные и негативные, то есть на возможности и угрозы. Потом внешние и внутренние факторы объединяются в группы – линия силы, способы улучшения своих характеристик, линия защиты от угроз и линия предупреждения. Благодаря анализу руководитель может увидеть направления, в которых он может развивать фирму, а также заранее подготовиться к угрозам и минимизировать их влияние.

Ошибки при построении управленческого цикла

Если цикл построен неправильно, это может привести к сложностям в достижении результата, а значит, повысится вероятность того, что он вообще не будет достигнут. Кроме того, недостижение цели ведет к большим финансовым потерям, ведь компания уже вложила ресурсы в выполнение плана. Поэтому руководителям важно знать, какие ошибки могут возникнуть в процессе составления цикла.

Первая ошибка – отсутствие стратегического планирования. То есть руководитель формирует отдельный управленческий цикл для подразделения, филиала, торговой точки, забывая про остальные структурные подразделения. В итоге планы становятся локальными, они не соответствуют стратегическим целям и не связаны с деятельностью других отделов. Например, отдел продаж получает задачу продавать больше единиц продукции, а отдел производства не может создать столько товаров, сколько нужно.

Вторая ошибка заключается в несоответствии структуры компании ее целям. Например, директор хочет увеличить выручку вдвое в течение года. Но его сотрудники до сих пор работают без современного ПО, штат недостаточно большой.

Третья ошибка заключается в том, что работники не осведомлены о планах руководства, а значит, не понимают своей роли в достижении цели. Это снижает мотивацию. Одним из важных нематериальных способов стимулирования персонала является демонстрация значимости.

Последняя ошибка – пренебрежение контролем. Руководитель не собирает промежуточные данные или собирает недостаточно, поэтому вовремя не замечает слабые места. Он не может скорректировать их и теряет время и ресурсы.

Уметь формировать цикл управления необходимо каждому руководителю, ведь развитие компании представляет собой несколько последовательных циклов.

Источник

Управленческий цикл – основа менеджмента компании

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления.

Общие функции управления компанией

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы.

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации.

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Источник

Цикл управления предприятием

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.

1. Постановка целей

Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.

В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

2. Принятие решений и планирование

Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.

Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.

Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные границы.

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно по текущему плану (2–3 года), стратегия пищевого предприятия успевает поменяться 3–4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:

Ключевые ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др.

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией в сложившихся рамках. Оно включат в себя:

Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.

В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручения.

Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:

Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:

После получения ответов на эти вопросы мы можем перейти к следующему этапу.

6. Формирование управленческого воздействия

На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сами по себе, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.

7. Корректировка планов

Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.

Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.

К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления

На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: одни предприятия не имеют сформулированных целей, у других планирование носит локальный характер. Это означает, что планы составляются только для отдельных подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов деятельности компании в целом. Самый простой пример — планирование продаж с учетом только себестоимости продукции и без учета связанных с продажами затрат на продвижение и обслуживание клиентов, а также документацию и прочее. Итогом может оказаться куда меньшая прибыль, чем планировалось, а также проблемы с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.

Частой проблемой является несоответствие оргструктуры, которая осталась от прежних времен, сегодняшним потребностям бизнеса. Это болезненная ситуация, потому что и сохранение неадекватной оргструктуры ведет к потерям, и построение новой требует затрат нервов, времени и средств. Да и старая имеет серьезную инерцию, проявляющуюся даже после формального изменения внутренних связей в компании.

Еще чаще встречается отсутствие или неполнота системы управленческого учета, что делает невозможным качественный анализ исполнения бюджета: мы получаем данные недостоверные, неполные или просто несвоевременно, с большим запаздыванием.

Отсутствие плана означает для сотрудников предприятия отсутствие информации о том, за что будут «карать», а за что — «миловать»; персонал дезориентирован и не способен принимать даже банальные текущие решения.

Недостаточный контроль исполнения чреват срывом планов, ухудшением качества работы, падением дисциплины, перерасходом ресурсов и многим другим.

Нерегулярный или неполный анализ искажает картину происходящего на предприятии и не позволяет верно оценить как достигнутое, так и перспективы. Предприятие напоминает путника, который не понимает, где находится.

При возникновении перечисленных проблем, одной или нескольких сразу, два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка — осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий. Приведем несколько примеров.

1. Крупная торговля сеть работала в условиях жесткой конкуренции. При этом владельцы компании требовали от руководства максимизации прибыли, которая год от года становилась все меньше. Для восстановления привычного уровня дивидендов в бюджет была заложена экономия по всем разумным и неразумным статьям. Результат? Обеднение ассортимента, снижение привлекательности магазинов, потеря еще части покупателей. После проведения диагностики ситуации при помощи экспресс-анализа и формулировки текущей финансовой цели как «максимальной доли рынка» был составлен новый бюджет, ориентированный на расширение продаж и поиск сценария развития, который бы при этом обеспечивал минимально приемлемые дивиденды. Такой вариант был найден, что привело не только к восстановлению рыночных, позиций компании, но и к значительному смягчению конфликта между владельцами и менеджерами сети.

2. Успешная компания по оптовой торговле стройматериалами имела среди своих топ-менеджеров исключительно талантливого коммерческого директора с острым «нюхом» на входящую в моду продукцию. Миссией компании был «вывод на рынок новых, более эффективных продуктов», стратегией — лидерство по издержкам, по лучшему соотношению «цена/качество». В результате успешного следования миссии компания стремительно развивалась даже тогда, когда ее конкуренты один за другим оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить «минимум на 20%». И действительно перевыполнил — на 25%. Только забыл об ограниченности складских площадей. Проблему, конечно, решили, но гораздо дороже, чем это обошлось бы при наличии комплексного плана и упреждающих действий.

3. Экспортно-импортная компания, торгующая черными металлами, просто не знает результатов своей деятельности, так как работает через оффшор и не умеет сопоставлять данные одной национальной финансовой отчетности с другой. По этой причине не понимают, что нужно изменить в официальном балансе, чтобы получить дополнительный банковский кредит, который нужен для крупных закупок ввиду близящихся изменений конъюнктуры. Время идет, кредита нет, следующая такая возможность может не представиться. Между тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ достаточно легко подсказали бы, что надо изменить в учете для достижения договоренности с кредиторами.

Источник