С чего начинается стратегическое развитие сдо
С чего начинается стратегия?
Как не проигнорировать ни одного из этапов разработки стратегии? С чего начать этот процесс? Что учесть в первую очередь? Прочтите статью Святослава Бирюлина, чтобы убедиться в том, что ваша компании находится на правильном пути.
Святослав Бирюлин, основатель «Sapiens Consulting»
Ключевые составляющие стратегии всем известны: миссия, ценности, видение, дерево целей и так далее. И когда перед менеджерами ставится задача разработки стратегии, они, как правило, энергично начинают прямо с видения (многие, кстати, им и заканчивают) и SWOT-анализа. Но на самом деле начинать стратегическую работу надо не с видения и даже не с миссии. Начинать нужно с рынка. Еще точнее – с существующих клиентов и отношений с ними. Чаще всего сбором этой информации пренебрегают, считая это само собой разумеющимся, а зря.
Я не раз видел, как пытаются разработать планы на будущее компании, не до конца представляющие себе, с кем они работают в настоящем. Некоторые хотя бы сегментируют своих клиентов по видам деятельности (дилер, оптовик, розница), но мало кто разделяет их внутри сегментов на подсегменты – по размерам, географии, специализации и так далее. А это необходимо, так как для каждого из сегментов необходимо ответить на вопрос – почему эти клиенты сейчас покупают товар именно у нас? Что их привлекает? Что отталкивает? И эта задача куда сложней, чем кажется на первый взгляд.
Во-первых, ни в коем случае нельзя полагаться в этом вопросе на собственное мнение. Как-то я работал с сетью пивных пабов, руководству которых казалось, что к ним ходят одни мужики. Как выяснилось, только 40% их посетителей были мужского пола.
Во-вторых, если дилеров и оптовых клиентов можно опросить простым анкетированием, то с розничными покупателями, если таковые имеются, все сложнее. Для таких целей существуют исследования, стоят они дешевле, чем принято считать, и пользы от них больше, чем кажется.
Руководство региональной сети киосков быстрого питания было уверено, что потребители оценят продукты без добавления консервантов, и даже закупило необходимое оборудование. Но специальный опрос в местах продаж показал, что потребители не верят в фаст-фуд без консервантов, и даже сочтут подобное предложение обманом.
Ответив на вопрос: «кто наш клиент, и почему?», бизнес может перейти к следующему вопросу, предложенному Питером Друкером: «кто наш не-клиент и почему?». Есть ли вокруг нас клиенты, которым ничего не мешает покупать наш продукт, но они, однако, этого не делают? Сколько их? Почему они не покупают у нас? И это не просто стандартный конкурентный анализ, это, в том числе, исследование моделей потребления. Умозрительно такую задачу тоже не решишь, без исследований рынка не обойтись.
И только собрав воедино все вышеперечисленное, мы получим полную картину нашего рынка, как он есть сейчас, то есть встанем на точку старта стратегической работы.
1) Мы поймем, кто наш покупатель (а в идеале мы еще сумеем изучить конечного потребителя нашей продукции отдельно от канала сбыта, то есть дилера или дистрибутора) и почему.
2) Мы поймем, кто еще мог бы стать нашим покупателем. Это пригодится нам в будущем, чтобы решить – идти ли на новые рынки, или попробовать превратить наших не-клиентов в клиентов.
3) Мы узнаем свою долю рынка, что тоже чрезвычайно важно, ибо стратегии лидера рынка, середняка и аутсайдера принципиальным образом отличаются. Иными словами, мы будем знать: кто мы и где мы.
Но это не означает, что на этом изучение рынка заканчивается. На следующем этапе, во время принципиального выбора направления стратегического развития, наши маркетологи должны будут показать нам, куда двинется рынок в будущем, как изменится модель потребления, и какие благоприятные возможности при этом откроются. Когда Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» писал, что успех в бизнесе достигается через реализацию благоприятных возможностей, он имел в виду именно это.
Маркетологи дадут нам набор возможностей, а менеджеры сделают правильный выбор – с учетом ресурсных ограничений и слабых сторон. Вот тут-то и пригодятся модель пяти сил Портера, SWOT-анализ и PEST-анализ. Вот в этот момент и родится стратегическое видение. Именно в этот момент, но не раньше.
Игнорирование этих этапов разработки стратегии дорого обходится бизнесу. Например, одной региональной компании надоели капризы дилеров и вечная торговля за каждый процент скидки, и она решила двинуться в сторону высокой маржи, продавая свою продукцию напрямую конечным потребителям, в обход дилеров – через интернет-сайт. И даже поставила себе цель за год довести такие продажи до 15% от выручки, выделив для этого необходимые ресурсы – программистов, дизайнеров и т.д.
Я сознательно умалчиваю о том, что как только любая компания пытается делать что-то в обход дилеров, ее отношения с ними стремительно портятся. Компания еще не нарастила мышечную массу в прямых продажах, а дилеры уже мстят, перенося в продажах приоритеты на продукцию конкурентов. Умалчиваю, потому что не это оказалось главной проблемой.
Главной проблемой оказался тот факт, что потребитель в принципе не готов покупать такую продукцию в интернете. Точнее, он готов использовать интернет в качестве первичного средства сбора информации, но для окончательного решения ему нужно прийти в шоу-рум, где он может пощупать и увидеть продукцию, чтобы лично убедиться в ее надежности.
Есть продукты, которые через сеть не продаются или продаются плохо, и компания выпускала как раз один из них. Выявилось это в результате простого анкетирования потенциальных покупателей в местах продаж. Какова цена стратегии, базирующейся на такой ошибочной предпосылке?
Другой пример. Региональный дистрибутор стройматериалов, в портфеле которого несколько серьезных эксклюзивных контрактов, большая и успешная, по меркам региона, компания. В поисках путей роста владельцы приняли решение начать региональную экспансию и двинуться в соседние регионы. Но простой анализ количественной дистрибуции показал, что в домашнем регионе присутствие продуктов компании в рознице, в том числе эксклюзивных, редко превышало 15%. Это означало, что у компании был колоссальный нереализованный потенциал роста в домашнем регионе. По расчетам маркетологов повышение уровня дистрибуции до 20% дало бы отличный прирост выручки и прибыли «дома», без принятия на себе всех тех рисков, которые неизбежно влечет за собой региональная экспансия.
Инструментарий стратегического менеджмента сродни буровому оборудованию, при помощи которого можно добыть воду. Но прежде, чем начинать бурить, сначала нужно провести разведку и эту воду найти. А еще лучше сначала проверить, нет ли неразведанных запасов воды там, где вы уже бурите. Или совсем неподалеку.
Разработка стратегии: 7 советов для начала работы
Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.
Разработка стратегии преследует только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков ставят целью именно создание стратегии, а вопросы её реализации оставляют на исполнителях.
Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании. Также вы сможете оценить систему управления вашей компании с помощью специального экспресс-теста качества управления.
В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок. Постараемся раскрыть тему подробнее.
Для чего нужна разработка стратегии развития
Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.
С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.
Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.
Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.
Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.
Шаблон бизнес-модели Рыцева в формате PowerPoint для самостоятельной работы
Обезличенный пример стратегии организационного развития международной компании
Схема внедрения системы стратегического управления (файл PowerPoint)
Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии
Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.
На самом деле это ошибка. Любой организации организации всё равно придется меняться и адаптироваться. Если при разработке стратегии не учесть вопросы адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, то это таит в себе множество рисков.
Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, о модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии. В этом случае разработка стратегии является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.
На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:
Бесплатный онлайн-курс по стратегическому менеджменту и планированию [4 часа]
Экспресс-практикум по бизнес моделированию (включает шаблон бизнес-модели)
Практический курс по разработке стратегии развития организации [60 часов]
Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.
Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить время на изучение подходов и практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития
Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной.
Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:
Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще по необходимости.
Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной». Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.
Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.
«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.
В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.
Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.
Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития
Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации. После разработки стратегического плана начинается основная работа. На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.
Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно этот подход даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.
Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.
Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.
Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование
Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.
В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области организационного развития, маркетинга, продаж и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.
Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.
Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии
В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.
Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.
Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.
Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.
Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.
Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:
Практический курс по разработке стратегии развития организации [60 часов]
Курс-практикум по аудиту системы стратегического управления компании
Курс-практикум по внедрению системы стратегического управления компании
С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Каталог.
Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов
Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.
Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.
Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.
Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.
А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.
В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.
Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева.
Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.
Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии
В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.
Вы тоже можете провести такой аудит системы стратегического управления и даже оказывать такую услугу самостоятельно.
В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:
Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии
В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.
В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.
Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.
В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.
Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.
Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.
В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.
В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.
Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.
Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях
В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.
Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.
Конкуренция сегодня происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.
Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.
Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления.
Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами
Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса
Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.
Что такое стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.
Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.
Особенности стратегического планирования
К основным характеристикам стратегического планирования относится:
Преимущества стратегического бизнес-планирования
Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:
Этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.
Определение миссии предприятия
Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.
Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:
Выбор основных целей предприятия
После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды
Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:
Во внутренней среде компании нужно оценить:
Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.
Коллтрекинг
Выбор альтернативных стратегий
Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.
Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.
Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.
Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.
Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.
Реализация выбранной стратегии
После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.
Тактика
Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.
Политика
Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.
Операции
Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.
Правила
Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.
Бюджет
После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.
Оценка результатов проводимого плана
На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.
Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.
Сквозная аналитика
Функции руководства
На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:
Может ли стратегия измениться
Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.
Заключение
Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.