С чего начинается формирование организационной культуры
Организационная культура. Шпаргалка
Организационная культура. Шпаргалка
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Организационная культура. Шпаргалка предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
5. Формирование организационной культуры
Формирование организационной культуры — это выбор руководителем предприятия особой стратегии и философии управления, что является достаточно сложным процессом. При формировании новой организационной культуры многие руководители осуществляют реструктуризацию организации, которая помогает работникам правильно действовать в условиях постоянно меняющейся организационной культуры под воздействием внешних факторов.
Реструктуризация включает в себя:
1) жесткие средства — инструменты, функционирующие независимо от деятельности человека;
2) мягкие средства — инструменты, касающиеся лишь определенного работника. Они напрямую влияют на работника: на его интеллект, психику и деятельность.
Формирование организационной культуры представляет собой попытку руководства оказать влияние на поведение сотрудников организации, а также на психологическую и социальную атмосферу в коллективе. Формирование организационной культуры — это особая философия управления, принимаемая руководством организации.
Складывание новой организационной культуры включает в себя разработку трех основных элементов управления.
Разработка и применение базовых целей. Этот процесс включает в себя разработку особой стратегии управления и выбор основных целей, касающихся самых важных подсистем организации. Цели отражают основные виды деятельности, которые осуществляет организация, а также определяют совокупность работников, выступающих в качестве исполнителей избранных руководством видов деятельности.
Разработка особой миссии. Миссия выражает, чего хотело бы добиться руководство предприятия. Миссия утверждает статус предприятия, определяет отношение организации к ее внешнему окружению, отражает положения принятой внутри организации культуры.
Разработка кодекса единого делового поведения всех сотрудников организации. Любое отклонение от уже принятой нормы поведения может повлиять на результаты работы всех сотрудников. При формировании организационной культуры многие руководители уделяют большое внимание развитию и профессиональной подготовке подчиненных, что способствует приобщению людей к новым правилам и нормам поведения. Инструментом по созданию новой организационной культуры является применение особого управления — премирования, что предполагает продвижение по службе тех работников, которые соответствуют принятым организационным ценностям. Для более успешного формирования новой организационной культуры руководитель может осуществлять контроль, предполагающий установление критериев эффективной деятельности, корректировку поведения — создание особой системы наказания и поощрения сотрудников.
Формирование организационной культуры — Сущность, концепция организационной культуры
Развитие современных технологий и социально-экономических отношений все больше отражается в меняющейся концепции структуры работы в организациях. В последние десятилетия потребность в сотрудничестве и взаимодействии на рабочем месте в производственной и организационной сферах возросла. Необходимо интегрировать социальные, управленческие и технологические процессы, а обмен информацией становится глобальным.
В условиях динамичного роста одним из важнейших факторов успеха организации является эффективная управленческая команда, способная решать новые задачи в постоянно меняющейся внешней среде.
Использование эффективной управленческой команды приводит к значительным изменениям в качестве рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и большей осведомленности среди членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует привлечения множества работников.
На современном этапе развития общества организации имеют ярко выраженные тенденции к усложнению и увеличению их структурно-функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов управления. Одним из направлений решения этой проблемы является широкое использование современных управленческих коллективов, аккумулирующих в едином векторе интеллектуальный капитал, инициативность и инновационность членов трудовых коллективов и выступающих мощным источником обновления и повышения качества управления во всех отраслях экономики.
Реализация стратегических целей и краткосрочных планов развития любой организации подразумевает выполнение персоналом определенных действий (целеустремленных человеческих ресурсов), часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к целям организации («образцовое»), тем выше эффективность работы персонала (эффективность использования персонала). Таким образом, целью управления персоналом является обеспечение поведения персонала, необходимого для достижения целей предприятия. В то же время средства достижения этой цели, то есть формы управления персоналом, могут быть разными.
Одна из форм управления персоналом основана на центральной идее А. Смита: разделение и специализация труда. В этом случае цель достигается за счет повышения эффективности и снижения стоимости индивидуального труда каждого работника
Образовавшаяся в результате фрагментация рабочих задач породила организационные структуры со следующими характеристиками:
Фрагментация трудовых задач, характерная для идеи А. Смита, создавала такие организации, в которых каждый работник отвечал только за результаты своей работы и не интересовался конечным результатом всего трудового процесса [7]. Исследователи — разработчики, производители — производители, маркетологи — продают и др. То есть в процесс вовлечены все, но только глава организации отвечает за все вместе («эффект узкого места»).
Сущность, концепция организационной культуры
Хотя каждая организация имеет свою собственную индивидуальную и уникальную культуру, она всегда основывается на культуре общества.
Культура общества — это очень широкая, сложная и многогранная концепция. Термин «культура» используется в различных сферах человеческой деятельности, например: Лингвистическая культура, правовая культура, физическая культура, материальная и идеальная культура, сельскохозяйственная культура, культурный круг и др. Все эти понятия являются частью общей культуры общества — преобладающей системы общих ценностей, верований, традиций и взглядов в обществе.
Каждая организация имеет набор различных внутренних принципов и норм поведения, коммуникации между членами организации, подчиненность между ними, основные ценности, разделяемые большинством сотрудников. Эти нормы и принципы могут быть изложены во внутренних организационных документах, таких как профессиональные, организационные или корпоративные кодексы. Профессиональные кодексы формулируют морально-этические нормы деятельности и личного поведения для конкретных профессий (врачи, юристы, психотерапевты, журналисты, агенты по недвижимости и т.д.). Корпоративные кодексы отражают ценности организации, принципы ее деятельности, правила и требования к ее сотрудникам. Они определяют правила, которым должны следовать все сотрудники компании.
Помимо требований к поведению персонала, которые указываются в различных документах, существуют также ценности, нормы и правила, которые не декларируются, но молчаливо принимаются и разделяются сотрудниками организации. Все они характеризуют культуру организации или организационную культуру, которая понимается как система общих ценностей, традиций, символов, убеждений и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, убеждений и устремлений, которые принимаются и поддерживаются всеми или большинством членов организации. Культура охватывает все аспекты жизни организации, она является ее наиболее стабильным элементом, влияющим на все организационные процессы.
Существует два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.
Объективный аспект организационной культуры относится к среде, созданной в организации (само здание, его дизайн, расположение, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и т.д.).
Субъективный аспект организационной культуры вытекает из разделяемых сотрудниками образов, предположений, убеждений, ожиданий, некоторых элементов символизма (истории, легенд, мифов), а также группового восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как сходств и различий между людьми, так и между организациями, служит основой для формирования культуры лидерства.
Важным аспектом организационной культуры также является то, что она формируется из частных культур (субкультур). Организация может иметь много субкультур: Субкультуры подразделений и департаментов, субкультуры областей управления, личные культуры сотрудников.
Важность организационной культуры определяется ее основными функциями.
Этапы формирования организационной культуры
Концепция организационной культуры возникла в 1960-х годах и стала предметом широких дебатов в 1980-х годах. Слово «культура» было впервые использовано в управленческой литературе Эллиотом Жаком в 1951 году. Он писал о «заводской культуре» как об привычном и традиционном образе мышления и действий, который более или менее разделяется всеми рабочими и обязательно принимается новичками. Это определение содержит основную идею понятия культуры — некоторые вещи являются обычными. Эта идея лежит в основе всех теорий организационной культуры.
Все теории организационной культуры делятся на 2 категории:
Количество типологий культуры достаточно велико. Наиболее известной из них является теория Чарльза Хэнди, который выделил 4 типа организационной культуры [8]:
Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Источником власти являются ресурсы, имеющиеся в распоряжении лидера. Организации с таким типом культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Прием на работу и продвижение по службе основываются на критерии личной лояльности, а продвижение по службе мало зависит от уровня компетентности. Положительными аспектами такого рода лидерства являются быстрая реакция на ситуации, принятие решений, высокая организация их выполнения.
Ролевая культура. Она характеризуется строгим функциональным разделением ролей и специализацией областей. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать их эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а должность, занимаемая в иерархической структуре, власть ассоциируется с должностью, а не с личностью. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде, но ограничена в своем развитии.
Целевая культура. Этот тип культуры ориентирован на достижение целей при реализации проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, это тип команды. Большая власть в таких организациях принадлежит тем, кто является просто экспертами в ведущей области деятельности и обладает наибольшим объемом информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуационные требования рынка являются решающими для деятельности организации.
Культура личности. Организация с такой культурой объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно-значимых целей. Она характеризуется высокой производительностью. Власть основана на профессионализме, близости к ресурсам и умении вести переговоры. Власть и контроль в организации координируются.
Наиболее популярной моделью организационной культуры, которая уже стала отправной точкой для многих последующих работ в этой области, является Эдгар Шейн [12]. Он определяет организационную культуру как «набор коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или разработанных определенной группой людей по мере того, как они научились справляться с проблемами адаптации к внешней среде и интеграции внутри нее, а также достаточно хорошо разработанных, чтобы считаться ценными». Поэтому новых членов группы следует обучать этим правилам как единственному надлежащему способу зачатия, мышления и ощущения в таких ситуациях решения проблем». Ключевым атрибутом культуры является ее стабильность.
Три уровня организационной культуры
Важнейшей характеристикой культуры является ее стабильность. Шейн выделяет три уровня организационной культуры [12]:
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:
Два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.
В целом, можно выделить два способа, по которым организационная культура влияет на жизнь организации. Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
При разработке мер воздействия на организационную культуру мы исходим из основных принципов ее формирования. Показателями необходимых изменений в культуре являются увеличение текучести кадров и прогулов, снижение производительности труда, конфликты сотрудников с администрацией, организацией с государственными органами и т.д. В результате анализа организационной культуры можно выделить следующие стратегически важные критические ситуации, в которых организационная культура не совпадает с функциями структурных подразделений, функциональным или морфологическим содержанием организации, структурой управления, этапом организационного развития и организационной стратегией. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный набор взаимосвязанных выводов и решений. Для успеха организации требуется высокий уровень совместимости и организационной культуры.
Организационная культура чрезвычайно широка и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет сложный, внутренне связанный, всеобъемлющий, но не полностью определенный набор факторов.
С.П. Роббинс предлагает взглянуть на организационную культуру, основанную на десяти характеристиках, которые наиболее ценятся в организации :
Если какая-либо организация оценивается по этим десяти характеристикам, то можно составить полную картину организационной культуры, на основе которой формируется общее восприятие сотрудников об организации.
Носители организационной культуры — это люди.
Организационная культура может быть:
Понятно — запечатлено в документированной форме (правила, инструкции или нормы);
Неявный — отражается в сознании человека и поддерживается традициями и верованиями.
Цель организационной культуры — помочь людям работать более продуктивно.
Ценность организационной культуры в том, что она является мотиватором сотрудников. Мотивация — это отношение, предрасполагающее человека к определенному целеустремленному поведению.
Очень важно обеспечить сохранение уже сложившейся организационной культуры. Во многих случаях эта задача возлагается на управление людскими ресурсами. Процесс отбора, критерии оценки работы, система оплаты труда, обучение, развитие карьеры, продвижение по службе и ротация обеспечивают соответствие отобранных кандидатов организационной культуре компании.
Для успешного формирования, поддержания и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура сотрудников организации через ее основные компоненты соответствовала культуре организации. Основой организационной культуры в организации является командный дух, который может быть достигнут через общую цель, когда каждый сотрудник знает, что его работа способствует развитию организации, и наоборот — когда организация развивается, она также развивается духовно и материально.
Существует два способа влияния организационной культуры на жизнь организации: культура определяет поведение сотрудников, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
Образовательный сайт для студентов и школьников
Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.
© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института
Формирование организационной культуры
Говорить о создании организационной культуры не совсем точно: люди приходят на предприятие со своими представлениями о том, как относиться к делу, к руководству, друг к другу, так что сама по себе организационная культура — объективная данность, своего рода «гигиенический фактор» (как воздух, свет в любой организации). Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную организационную культуру. Именно в рамках такой культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом.
Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры (рис.3).
Остановимся на каждом из этих этапов:
1. Выбор миссии и выработка стратегии организации
Управление организационной культурой призвано повысить отдачу от персонала, создать условия для самомотивации сотрудников в рамках принятых в организации норм и правил
поведения. Организационная культура призвана не только содействовать повышению производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации.
Рис. 3. Основные этапы формирования эффективной организационной культуры
Фактически речь идет о формировании эффективной для данной организации в условиях сегодняшнего и завтрашнего дня организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного ее развития. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только
экономики истратегического менеджмента фирмы, но и тонких механизмов управления персоналом (что еще раз подтверждает необходимость вхождения руководителя отдела управления персоналом в состав высшего руководства организации). В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и в ценностных приоритетах работников организации.
2. Изучение сложившейся организационной культуры
Для того чтобы в соответствии с требованиями стратегии фирмы изменять и развивать организационную культуру, ее надо глубоко изучить. Прежде, чем вносить какие-либо изменения, необходимо ответить на два вопроса:
1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?
Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Изучать культуру организации можно разными способами, среди которых:
— изучение сложившихся в организации правил, традиции, церемоний и ритуалов;
— изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления.
Один из способов, которым можно начать изучение культуры организации, — опросить ее работников. Можно начать с вопроса: «Можете ли Вы описать культуру, которая сложилась в Вашей организации?». — Ответы будут самые разные, поскольку интервью позволяет узнать о субъективном восприятии организационной культуры, что еще не позволяет судить о реальном характере культуры предприятия. Для более детального знакомства с культурой организации важно получить ответы также на интервью следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности:
— Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
— Что самое важное в практике управления персоналом?
— Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы:
— Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для сотрудников вашей организации?
«Герои» организации:
— Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в Вашей организации?
— Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в Вашей организации?
Правила и традиции:
— Каких правил и традиций придерживаются сотрудники организации в работе и при проведении досуга?
— Какие события отмечаются в Вашей организации?
Организационные ценности:
— Что люди приветствуют?
— Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?
— Какие изменения в организации работы, в отношении к делу хотели бы видеть работники?
II. Анкетный опрос
При изучении организационной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, среди которых анкетный опрос наряду с интервью может играть важную роль (см. анкету ниже).
Инструкция по заполнению: для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
| 1. Необходимость следовать установленным правилам Жесткая регламентация работы 2. Ответственность Руководство избегает делегировать 3. Стандарты Низкие стандарты качества 4. Система стимулирования Упор на наказания и меры административного воздействия 5. Порядок, качество управления Постоянные накладки, срывы, неритмичность в работе 6. Атмосфера теплоты и поддержки Нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки 7. Степень доверия руководству Недоверие руководству со стороны рядовых членов, сопротивление принимаемым решениям | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Выполнение работы на свое усмотрение Руководство делает упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных Высокие стандарты качества или производительности Основной акцент на поощрения и признание заслуг Организация работает как часы, четкое соблюдение сроков Организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка Члены организации доверяют опытным и знающим руководителям организации |
8. Какие особенности организационной культуры, по Вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?
9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации:
а) способствующие эффективной работе организации?
б) мешающие эффективной работе организации?
10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
III. Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве «героев» историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
— показывают достижимость (возможность) успеха;
— дают образцы для подражания (ролевые модели);
— устанавливают стандарты работы;
Конечно, в фольклоре организации обычно хранятся ипередаются истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для сотрудников организации.
Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию,
занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры (которая является одной из субкультур общества).
IV. Анализ документов
Культура организации находит свое отражение также и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). И хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не рекомендуется. Анализ документов может помочь выявить основные представления руководства, причем реальные, а не декларируемые относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом — между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково реальное отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры?
Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.
V. Изучение сложившихся в организации правил и традиций
Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Зависть – это серьезная проблема современного управления персоналом.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Типы существующих сегодня обрядов организаций представлены в таблице 2.
Таблица 2
Типы обрядов организаций
| Тип обряда | Пример | Возможные последствия |
| Обряды продвижения | Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п. | Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях |
| Обряды ухода | Объявления по поводу увольнения или понижения в должности | Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения |
| Обряды усиления | Конкурсы, соревнования | Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения |
| Обряды обновления | Объявления на заседании о делегировании полномочий | Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства |
| Обряды | Объявления на пресс- | Способствуют достижению |
| разрешения | конференции о начале и | компромисса, вводят конфликт |
| конфликтов | завершении переговоров | в законные рамки, снижают |
| напряженность в коллективе | ||
| Обряды | Знакомство с историей, | Формируют чувство |
| посвящения | выработанными в | причастности к организации, |
| организации ценностями при приеме новых работников | приобщают к ее ценностям | |
| Обряды проводов | Подарки, торжественные | Подтверждают высокую оценку |
| речи при уходе ветеранов | верности организации, | |
| организации на | указывают на требуемое | |
| заслуженный отдых | поведение | |
| Обряды перехода | Представление вышестоящим | Отмечают изменение статусной позиции, |
| руководителем переведенного на новую должность работника коллективу | позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней | |
| «Исторические» | Торжества, связанные с | Обеспечивают преемственность |
| обряды | юбилейными датами, другими событиями в деятельности организации | организационной культуры, формируют чувство причастности к организации |
| Обряды единения | Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю) | Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии |
| «Имиджевые» обряды | Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации | Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде |
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную стратегию организационного развития. Все больше руководителей как в Украине, так и за рубежом начинают осознавать, что нельзя созерцательно относиться к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло»), а необходимо активно выстраивать, формировать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
VI. Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о существующей культуре предприятия. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников), каковы преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет решить три задачи:
— ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддерживать перспективную стратегию организации;
— выяснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;
— оценить имеющийся разрыв, т. е. степень соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития предприятия, выработанной руководством.
На практике сложившаяся организационная культура далеко не всегда способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, у работников отсутствует стремление брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Они придерживаются пассивной, выжидательной позиции. Эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Формирование и поддержание такой культуры — одна из основных задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации. Это давно поняли такие признанные лидеры, как ІВМ,
Неwlett-Pacard, ЗМ и другие, а также некоторые отечественные предприятия.
3. Методы формирования и поддержания эффективной организационной культуры
В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.
После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, каким должна быть философия и практика управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.
1. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.
2. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру
организации.
На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.
Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но ик эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
В конце 90-х гг. XX века руководство крупнейшей немецкой компании выдвинуло лозунг: «Сименс — инновационное предприятие!». Подчас применяются чисто рекламные методы, например: «Человек «Тойоты» — может!». Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», — услышал он от президента компании.
Речь шла о вице-президенте одной американской корпорации, об этом случае писала деловая печать многих стран.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю: 4 часа — в рабочее время, 4 часа — в свободное от работы время. Разумеется, все расходы, связанные с обучением, фирма берет на себя. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на своей фирме.
Система стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.
Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.
В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.
Общая характеристика стимулирующих систем, которые должны учитываться при формировании эффективной организационной культуры, приведена в таблице 4.
Таблица 4
Перечень стимулирующих систем в организации
| Форма стимулирования | Основное содержание |
| 1. Заработная плата (номинальная) | Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.> заработную плату. Новым является плата за знания |
| 2. Заработная плата (реальная) | Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией. |
| 3. Бонусы | Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и раз- мером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за выслугу лет, целевой. |
| 4. Участие в прибылях | Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) |
| 5. Участие в акционерном капитале | Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций |
| 6. Планы дополнительных выплат | Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные |
| 7. Стимули- рование свободным временем | Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда |
| 8. Трудовое или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки |
| 9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) |
| 10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом | Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами |
| 11. Сберегательные фонды | Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного НБУ Украины. Льготные режимы накопления средств |
| 12. Организация питания | Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание |
| 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру | Выделение средств на скидку при продаже этих товаров |
| 14. Стипендиальные программы | Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) |
| 15. Программы обучения персонала | Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) |
| 16. Программы медицинского обслуживания | Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели |
| 17. Консульта- тивные службы | Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели |
| 18. Программы жилищного строительства | Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях |
| 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии |
| 20.Гибкие социальные выплаты | Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг |
| 21. Страхование жизни | Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается |
| 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности | Покрытие расходов по временной нетрудоспособности |
| 23. Медицинское страхование | Как самих работников, так и членов их семей |
| 24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера) | Выплаты, не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника |
| 25. Отчисления в пенсионный фонд | Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне |
| 26. Ассоциации получения кредитов | Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д. |
Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приеме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые — при необходимом профессиональном уровне — являются потенциально более ценными для фирмы, ибо способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.
Следующим важным методом является поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Для успешной реализации стратегического управления персоналом важной предпосылкой является поощрение руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Важным методом являются также организационные традиции и порядки.
Как уже отмечалось, культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики — важный метод формирования организационной культуры, который стоит упомянуть. Опыт лучших организаций показывает, что такая символика, применяемая в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее.
Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование организационной культуры, необходимой для реализации стратегии предприятия, все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные средства, которые бизнес отпускает на формирование эффективной организационной культуры, вполне окупаются.