Расширение управленческого кругозора что именно
Расширяем кругозор HR
Сама идея данного материала была задумана, как «Библиотека HR. Расширяем кругозор». Я хотела дать просто список книг, которые были бы полезны в нашей работе. Но, решила не делать рекламу отдельным авторам, и подробнее остановиться на тематике этого списка.
Итак, привожу примеры некоторых из них:
Копирайтинг.
Маркетинг.
Идея применения маркетинга в HR сама по себе не нова. Хотя в нашей стране еще совсем не развита. Возьмем например такие понятия, как HR-бренд. Все слышали, все знают и даже многие работают над этим. Или технология SWOT-анализа (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы). Или AIDA (внимание, интерес, желание, действие) — формирование вакансии в чистом виде. Это все «штучки» маркетинга.
Продажи.
Мы всегда продаем компанию, рабочее место, статус, престиж, обязанности, должность. А покупаем умения кандидата, его знания, навыки, с целью получения еще большей прибыли для компании.
Ораторское мастерство.
Умение говорить. Говорить на публике. Говорить не сухим языком рекрутера, как многие привыкли. Не банальными, заученными фразами, а выразительными, яркими и красочными. Это так же поможет выступать перед руководством, в презентации своих идей и проектов.
Математическая статистика.
С помощью методов математической статистики можно доказать все, что угодно, если постараться. Многие директора компании привыкли разговаривать только языком цифр. Коэффициенты корреляции, конкордации, мода, медиана и среднее арифметическое — все это очень действенные инструменты при HR-аналитике.
Экономика.
Экономика труда — это уже отдельная специализация, но в основных ее понятиях тоже стоит разбираться.
Финансы.
Посчитать заработную плату, прибыль от проекта, возможные издержки или составить бюджет.
Менеджмент и стратегический менеджмент.
Какие бывают способы управления организацией. Что такое стратегия в целом. Типы и виды организаций, стадии развития организации. Какие люди нужны на том или ином этапе.
Личная эффективность.
Тайм-менеджмент, развитие soft skills (так называемые гибкие или мягкие навыки) и многое, многое другое.
Вы можете сами дополнить этот список для себя.
Коллеги, могу все же поделиться конкретными авторами и названием книг. Для этого пишите в «личку».
Нам нужна качественная элита
Чем диктуется потребность страны в обновлении управленческой элиты? Какими качествами должны обладать топ-менеджеры нового поколения? Как происходит их отбор? Обсудим тему с членом Наблюдательного совета конкурса «Лидеры России», деканом экономического факультета МГУ Александром Аузаном.
Есть шанс, что мы отберем и продвинем действительно лучших?
Почему именно сейчас возникла необходимость обновить управленческую элиту страны?
Проекту «Лидеры России» уже третий год. Куда он движется? Как развивается?
Почему заместитель министра не должен знать географию или главных героев романа Шолохова «Тихий Дон»?
Первый тур конкурса предполагает онлайн-тестирование. В чем оно состоит?
Александр Аузан: Это тест на общекультурный уровень. К нему подчас очень болезненное отношение со стороны участников конкурса. В частности, год назад была предпринята попытка (неудачная) не подвергать этому тесту конкурсантов в ранге заместителей министра и руководителей бизнес-компаний с большим оборотом. Одновременно предлагалось освободить их и от теста на управленческий потенциал.
Потому что они позорятся на этих тестах. Вопрос: герою какого литературного произведения принадлежит фраза: «Я пригласил вас, господа, с тем, чтобы сообщить вам пренеприятное известие»? Звонок другу.
Оказалось, чем выше служебное положение человека, тем ниже у него уровень социальной ответственности
Они получат в персональные наставники лучших управленцев страны
Что получат финалисты конкурса?
Что это за система?
Какова география конкурса?
Александр Аузан: Она достаточно широка. Приморский край, Саха (Якутия), Хабаровский край, Сахалин, Новосибирская, Кемеровская, Амурская области, Башкортостан, Ставропольский край, Крым, Ростов, Дагестан, Саратов, Владимир, Санкт-Петербург… Потому что элиту надо продвигать не только в центр, но и в регионы. Ведь основным прицелом в движении такого ответвления кадровой траектории, как президентский резерв, стали губернаторские позиции. С другой стороны, довольно важно, чтобы здесь, в Москве, управляли представители различных регионов. Основная проблема состоит именно в том, что географическое расположение столицы создает, безусловно, большее притяжение для тех людей, которые живут недалеко или находятся в этом мегаполисе. И поэтому если на уровне высшего эшелона регионы перемешаны, то ниже начинается естественное преобладание тех, кто живет в этом городе. А важно, чтобы продвигались люди из других городов и весей.
Новые управленческие элиты нужны не только для государственного управления
Что должен продемонстрировать участник конкурса по его завершении? Показать, что теперь он умеет что-то, чего раньше не умел?
Наличие «запасных игроков», способных вскоре войти в «основной состав», еще не гарантия обновления нашей элиты. Насколько востребован кадровый резерв?
Александр Аузан: Я буду говорить про то, что видел. На втором конкурсе «Лидеров России» в полуфинале появились практически все крупные компании. Они попросили: дайте, мы сделаем «круглый стол» на один час, а также побеседуем с финалистами в кулуарах. Они начали охоту за кадрами. И если идет такая охота, то, наверное, она не случайна. Действительно, за последние 10-15 лет кадровый резерв создавали много раз. Иногда забывали, что этот резерв существует, иногда из этого резерва кто-то получал назначение на должность. Но проект «Лидеры России» направлен не на создание кадрового резерва. Во всяком случае не только на это. Замысел шире. Новые управленческие элиты нужны не только для государственного управления, они нужны для бизнеса и для гражданского общества. И в этом смысле конкурс «Лидеры России» в полной мере оправдывает свое название.
Управленческие поединки — технология обучения менеджеров, инструмент оценки и спорт
Страховая компания, оформляя полис, допустила ошибку в моих документах. Обнаружив ее, сотрудница пересчитала сумму и потребовала доплату в 10 тысяч. Если бы это произошло два-три года назад, я бы убеждал, волновался. Или просто заплатил. Сейчас же задал спокойно всего два вопроса, и полис мне оформили с новыми данными по прежней цене. Что помогло мне?
Моё хобби
Меня зовут Александр Садовский и последние пятнадцать лет я работаю менеджером и руководителем. Вначале всё было хорошо. Навыков управления проектами, экспертных знаний и здравого смысла хватало, чтобы решать все вопросы. Но в какой-то момент, когда я уже работал в Яндексе, с ростом масштаба задач и числа сотрудников я начал всё чаще сталкиваться с ситуациями, к которым непонятно было как подступиться. Постепенно я осознал, что мне не хватало именно управленческого опыта — принятия сложных решений, управления коллективом, разруливания конфликтных ситуаций. Я начал много читать, обучаться и вскоре открыл для себя новую тему — управленческие поединки.
Сделать первый шаг за стол переговоров было трудно. Это стресс. А когда были зрители, поединки приобретали особый накал. Но я справился и уже через полгода стал участвовать в турнирах, а вскоре и побеждать. Например, в 2011 и 2013 году становился победителем Московского открытого турнира по быстрой управленческой борьбе, в 2012 и 2013 завоевывал Осенний кубок Москвы в классической управленческой борьбе.
И чем больше я погружался в это хобби, чем более тонкие нюансы ситуаций и управленческих ходов учился видеть, тем важнее мне казалось поделиться этим. И я нашел время, благо, есть повод.
Кому и почему
Навык успешного разрешения сложных и конфликтных ситуаций полезен и в работе, и в быту. Если вы общаетесь с продавцами и чиновниками, наверняка у вас бывали трения, а то и настоящие поединки. То колбасу не хотят резать, то штраф норовят несправедливо выписать. Бывают щекотливые ситуации с друзьями и родственниками. Но больше всего таких ситуаций встречается в менеджерской практике.
Сотрудничать здорово. Но конфликты и борьба встречаются и в сотрудничестве. Почему? Цели и способы их достижения каждый понимает по-своему. Ресурсы одни на всех. Конфликты, поверьте, неизбежны, важно другое. Они бывают конструктивными, когда помогают лучше решить задачу, а бывают разрушительными — например, когда спорщики переходят на личности. Умение бороться за результат, а не против человека позволяет находить сбалансированные решения и сохранять отношения.
Как вы догадались, умению вести поединки можно научиться. Научиться достигать результат и оставаться положительным героем. Технология Владимира Тарасова «Управленческий поединок» позволяет оценить, кто из двух игроков лучше разрешил конфликтную ситуацию. И объяснить, чьи решения перспективней, чья форма переговоров успешней и почему.
Технология
Что представляет из себя эта технология? Есть большая база конфликтных ситуаций из жизни менеджеров и руководителей, собственников и просто бытовых. Как правило, в них три-пять заинтересованных сторон. Есть два игрока. У каждого по пять минут на то, чтобы разрешить ситуацию и договориться. Для этого можно выбрать любую пару ролей, одну для себя, другую для оппонента. Результат оценивают девять судей, которые представляют три коллегии.
Первая — «нанимающиеся на работу». Образ, который дается судьям: «Представьте, что вы прошли собеседование в два очень похожих подразделения компании, получили два идентичных предложения о работе. Только руководители разные. И вот вам повезло: вы увидели, как они в течение 10 минут разрешают конфликтную ситуацию. К кому бы вы хотели наняться?» И дальше каждый взвешивает. Этот руководитель более жесткий, но за ним как за каменной стеной. Готов брать ответственность на себя. А другой торгуется за каждую копейку, повышения зарплаты не допросишься. И говорит надменно — не хочется, чтобы тебя так отчитывали. Критериев десятки, как в жизни.
Вторая коллегия — «направляющие на переговоры». Образ схожий, вам нужно провести крайне важные переговоры, но вы на них не можете поехать, и надо послать кого-то вместо себя. Первого или второго?
Третья коллегия — «доверяющие собственность». Если вам надо надолго уехать и доверить свой бизнес (подразделение) кому-то, кто это будет из игроков? Кто лучше сохранит? Кто приумножит? Кто не обманет? Есть простой способ представить себя на месте судей этой коллегии. Вообразите, что доверяете ключи от своей квартиры кому-то, кто будет несколько лет подыскивать арендаторов, брать для вас деньги, ремонтировать в случае заливов или других стихийных проблем, улаживать споры с соседями. Кому вы доверите ключи, первому или второму игроку?
Три коллегии отражают три вектора управленческих решений. Насколько хорош игрок для людей — как руководитель, коллега; насколько успешно он держит цель, сохраняя контроль и управление; насколько защищает интересы бизнеса и собственников.
Казалось бы, простое решение — три коллегии судей. Но именно эта триада позволяет выявлять тех, кто не просто эффективен, но и стремится быть положительным героем. Иногда можно столкнуться со стереотипом, что «поединки», «борьба» — это что-то из серии «задавить, растоптать, категорически настоять на своём». К счастью, чтобы добиться долгосрочного успеха в жизни и поединках, надо действовать по-другому. И легко понять, почему. Вы бы нанялись на работу к руководителю, который стремится людей растоптать? Я — нет. Вы бы направили на переговоры такого человека? С долгосрочным партнером точно нет, на разовые — под большим вопросом, ведь репутация может пострадать. Вы бы доверили собственность тому, с кем сложно договориться? Нет, управление превратилось бы в постоянные споры и отжимания собственности. Конечно, есть этап взросления, когда новички думают, что чем громче и категоричней, тем лучше. Обычно это довольно быстро проходит. Чем качественней управление с обеих сторон, тем меньше борьбы.
Кроме оценочной составляющей в технологии есть обучающая. Судьи дают развернутый комментарий, почему они вынесли такое решение, чем решения первого игрока за столом отличались от решений второго. Это позволяет посмотреть на себя со стороны, понять, какие навыки нужно подтягивать и в следующий раз осознанно думать о проблемных точках. Судьи не знают ваши успехи в работе или учебе. Они видят и слышат только то, что происходит во время поединка. Они не заинтересованы ни в успехе, ни в поражении конкретного игрока. Комментарии от опытных, но беспристрастных судей позволяют многое понять про себя.
В каком-то смысле девять судей являются и срезом общества. С каждым годом медленно, но неуклонно меняется среда, меняется и социально желательный образ руководителя. Если в девяностые были важны напористость, цепкость, сейчас на первый план выходит умение системно мыслить, брать на себя ответственность, строить долгосрочные отношения. Гораздо эффективней получать такую обратную связь во время тренировок, опробовать новые менеджерские идеи в учебном формате, чем сразу на живых людях и работающем бизнесе.
Переговорные техники в поединке можно использовать любые, ограничений нет. Именно поэтому я считаю, что «управленческий поединок» это не технология переговоров, а технология обратной связи — о качестве управленческих решений и переговорных навыков. Переговоры — это только форма, которая позволяет создать сопротивление среды для решений («кирпич не дает сдачи»). Одно дело разработать и презентовать теорию о том, что будет справедливо, если сотрудникам уменьшить зарплату, а прибыль компании станет больше. И совсем другое заявить игроку, играющему роль сотрудника, что именно ему уменьшат зарплату. Убедить его в том, что это справедливо, законно и целесообразно будет намного сложнее.
Чем искусней решения, тем с большей вероятностью игрок сможет и в жизни достичь результата; быстрее и с меньшими затратами сил своих и окружающих.
И дело вовсе не в магических приемах борьбы. Они существуют, но многие приемы относятся к форме, а не сути. Чем опытней игроки, тем меньшую роль играет видимость, образ, и тем больше соперники стараются понять, что стоит за словами. Простые техники и уж тем более манипуляции просто перестают работать. Остаются стратегия и качество решений. Опытный переговорщик автоматически отвергает варианты, которые неприемлемы для другой стороны, асимметричны по выгоде. Потому что ни один сильный оппонент не согласится с заведомо ущемляющим его вариантом. В результате переговоры проходят в разы быстрее.
Конечно, на практике технология богаче, больше деталей. Есть секунданты и арбитр. Можно сыграть несколько раундов, передавая ход с помощью шахматных часов и меняя роли. Можно брать паузы и заявлять протесты. Есть несколько форматов поединков — классический, описанный выше, экспресс, парные и командные.
Искусство и технология
Мой хороший знакомый, профессионал управленческих поединков, как-то заглянул в продуктовый отдел универмага «Москва». Надо сказать, что первый этаж универмага — ярмарка тщеславия, там и дорогие вина, и ювелирный отдел, и чего только нет. Поэтому когда Михаил протянул пятитысячную купюру, он был полон уверенности, что у кассира будет сдача, а если даже нет, разменять купюру несложно. В ответ на его улыбку кассир громко рявкнула:
— Где я вам сдачу найду?!
Михаил, чувствуя свою правоту, улыбаясь, молча смотрел на кассира. Она продолжила, довольно резко:
— Вы что не видите, что сдачи нет?
Пауза продолжалась. Кассир выдвинула ящик и выпалила с укором:
— Вы видите, что нечем сдачу давать?
Михаил молчал. И улыбался. Очередь уже поняла, что происходит что-то необычное и с интересом стала наблюдать за происходящим. Тон кассира стал немного мягче:
— За целый день набегаешься…
Михаил молчал. Очередь тоже замерла, всё происходило в полной тишине. Кассир уже примирительно начала:
— Вы же понимаете, что я не от хорошей жизни так.
Долгая пауза продолжалась. Михаил с улыбкой смотрел на кассира. Она приподняла пластмассовый лист в выдвинутой кассе и там нашлись тысячные купюры. Она отсчитала сдачу и вежливо сказала:
— Вы меня извините, пожалуйста.
— Да ладно! — впервые произнес что-то Михаил.
Были ли здесь использованы приемы борьбы? Конечно. «Энергетическая пауза». Как фон —социальное давление очереди на кассира (и Михаила тоже), чувство внутренней правоты во взгляде и поведении. Но можно ли описать все ситуации, когда и как надо применять этот прием? Опыт показывает, что контекст влияет очень сильно. И тот же прием в исполнении другого человека, в другой ситуации может не сработать. Поэтому управленческая борьба это не только технология, но и искусство, творчество, со всеми его радостями и огорчениями.
Но технология — это не только приемы. Она дает структуру, вводит терминологию и описывает, как люди взаимодействуют, за что они борются. И уже научившись отличать деловую борьбу от позиционной, этику мира от этики войны, видеть роли, безо всяких приемов вы можете заметно улучшить свои управленческие результаты.
Но настоящими асами становятся те, кто сосредотачивается на понимании других людей. Еще Генри Форд говорил: «Если есть секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и посмотреть его глазами». Не случайно именно термин «картина мира» является одним из центральных в управленческой борьбе. Не поняв картину мира другого человека, бессмысленно улучшать технику переговоров.
Ситуации
Ситуации бывают разные. Из бизнеса — взаимодействие между компаниями. Из корпоративной среды — всё действие происходит внутри компании. Бытовые — с друзьями, чиновниками, продавцами. Семейные…
Приведу несколько примеров.
Экспресс-поединки (их еще называют «быстрая управленческая борьба») по сюжету проще, в них обычно две роли, но зато требуют немедленной реакции, здесь и сейчас. Несколько примеров.
Автор технологии
Владимир Константинович Тарасов — основатель «Таллинской школы менеджеров», первой школы бизнеса в СССР (с 1984). Это удивительный человек, который вызывает у меня глубочайшее уважение — как сделанным, так и своими взглядами на жизнь, своими ценностями. Я считаю его своим учителем. Тарасова иногда ошибочно называют только бизнес-тренером. Он себя именует социальным технологом. И действительно, по мере чтения его книг и посещения семинаров возникает все более глубокое понимание «как это работает» — почему люди ведут себя так, а не иначе; как научиться хорошо управлять.
Но самым ценным для меня в его взглядах стала философия управления. Удивительно. Ведь у Тарасова много практических ответов, приёмов, но именно философия позволяет соединить все эти части в логичное и ясное целое. Её неотъемлемой частью является этика, которую — редчайший случай! — удается сочетать с результативностью методов.
Если у вас появилось желание познакомиться с мыслями Тарасова, я бы рекомендовал начать с книги «Русские уроки японских коанов». В ней 15 коротких коанов, в которых — как на фотографии — виден небольшой эпизод жизни. Автор начинает разглядывать каждый из них и постепенно становится видно, как из незначительных деталей рождается глубокое понимание происходящего. Проводя параллели с какими-то другими ситуациями, Владимир Константинович незаметно дает уроки. Но главное, что понимаешь после прочтения этой книги, как мало мы видим в управленческих и жизненных ситуациях, и появляется желание учиться этому. Даже если это займет годы.
Потом можно познакомиться с философской «Технология жизни: книга для героев» и практической «Искусство управленческой борьбы». Прослушать вживую или в аудиозаписи семинары «Персональное управленческое искусство» и «Восемь ступеней управленческого искусства». Присоединиться к онлайн-школе Владимира Тарасова. После этого мои рекомендации будут уже не нужны, вы сами определите, что еще нужно прочесть и узнать.
Спорт
Кроме обучающей и оценочной части технологии (которая может использоваться рекрутерами для отбора персонала) есть еще одна. Это соревновательная сторона.
С 2001 года существует Федерация управленческой борьбы, которая проводит соревнования, определяет квалификацию судей, игроков и арбитров.
Дух управленческих поединков как спорта можно сравнить с турнирами «Брейн-ринга». Чтобы быть в «управленческой форме», многие менеджеры и руководители регулярно тренируются. Клубы и сообщества управленцев есть во многих городах России, в Украине, Беларуси, Молдове. Проводятся открытые Кубки городов, турниры по быстрой управленческой борьбе, неформальные Кубки Чемпионов — где участвуют только те, кто побеждал в открытых турнирах, и венец игр — Чемпионат России — всё, что полагается для интеллектуального спорта в наличии.
Что дают поединки
Что дают регулярные тренировки?
Навыки управления и переговоров. Умение глубоко видеть ситуацию и принимать взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого, стоять под давлением и не поддаваться эмоциям.
Своевременную обратную связь. Меняется жизнь, ваши задачи и окружение — а с ними меняются и типы конфликтов; вы сами растёте и развиваетесь, а значит, на смену старым ошибкам приходят новые. Почему на этот раз собственники сочли ваше решение неудачным? Почему к вам никто не захотел наняться на работу? Как получилось, что у вас перехватили управление? Каждый поединок дает развёрнутый ответ на эти вопросы здесь и сейчас.
Сохранение отношений. На уровне ощущений начинаете понимать, почему надо давать дорогу к жизни и сохранять лицо оппонентам, даже когда они неправы. Почему надо оценивать поступки, а не личность. Начинаете ощущать, как уважение к оппоненту помогает выстроить продуктивный разговор и добиться результата.
Экономию времени на переговоры. Об этом говорят все опытные игроки. Часы сжимаются в десятки минут, то, что раньше занимало десятки минут — решается за считанные минуты. Четкая цель, видение интересов не только своих, но и партнера, отсутствие лишней борьбы — все это помогает сжать время. У меня резко выросло количество неотправленных и ненаписанных писем — я начал гораздо раньше понимать, что нужную цель письмом не достичь.
Экономию сил и эмоций. Если вопрос можно решить спокойно, зачем бороться? Мастера избегают ненужной борьбы.
Расширение кругозора. Вы начинаете понимать, в чем интересы финансового директора, а в чем менеджера по продажам. Узнаете разницу между разными видами бизнеса, разными форматами партнерства.
Приятный бонус — управленческие поединки знакомят с людьми, которые хотят развиваться, стремятся к большему, у которых горят глаза. Это просто здорово.
Повод
Я говорил, что есть повод к написанию статьи. Раскрою секрет. До 14 апреля Яндекс принимает заявки на участие в Первом студенческом чемпионате Москвы по управленческой борьбе. Мы приглашаем студентов старших курсов и аспирантов, которые хотят реализовать себя в сфере управления и готовы проверить свои лидерские качества на практике.
Участники второго этапа будут приглашены на бесплатную экскурсию в дата-центр Яндекса, призеры получат по 1 терабайту на Яндекс.Диске в подарок на неограниченный срок и возможность без экзаменов поступить в Школу менеджеров Яндекса, а для абсолютного победителя приготовлен особый приз. И конечно, всех без исключения ждут интересное общение и яркие впечатления!